蔡鸿生:只有改革才有希望

只要国企性质不变，国有的股份就应进一步减持退出；同时，将法人治理结构理清，各项制度都建立起来，形成比较好的体制和制度

蔡鸿生2003年出任东方国际董事长，9年来不断推进集团各个层面的改革是他工作的重心，2003年经营者持股改制；2007年深化改制，增大持股比例；2010年完成主业核心业务上市。用东方国际内部人士的话来说，“之前两个五年计划主要是调整与改革，锻炼企业内功，打好发展基础。”

改革，始终是蔡鸿生挂在嘴边的关键词，“对于国企尤其是外贸国企来说，只有改革才有希望。”

行业巨变

《上海国资》:作为国有外贸企业东方国际成立至今，您认为外贸环境形势发生了怎么样的变化？

蔡鸿生:这些年外贸所处的环境形势，如果用一个词来概括，就是“剧变”。与其他行业相比，可以说外贸始终处在国际国内经济发展形势剧烈变动的旋涡圈内。我们这个传统的国有外贸企业集团舰队，经历了一次次大动荡。

我到任的2003年之前，外贸经营权还没有完全放开，有许可证制度、有配额，这给企业一种安全感，某种程度上享受着独家经营权。2004年7月起外贸经营逐步放开， 2006年配额开始取消，这多少会使我们这样的企业感到一些失落。

2005年开始的汇改，对外贸企业并不是利好，之前人民币是贬值，但那时起逐步升值，对于外贸企业来说，本来十亿八亿的，现在一下子没有了。

再一方面，政府之前也有对出口创汇的需求，对外贸企业特别关心，领导跑外贸很勤快。现在情况变了，外贸不是垄断企业，也不再是支柱产业，这就要求我们完全适应市场化的竞争。

更不要说后来爆发的史上前所未有的世界金融风暴和此次欧债危机了，对外贸的影响显然是是首当其冲的。

《上海国资》:东方国际对这些变化是如何应对的？

蔡鸿生:应变是我们的常态。东方为什么能够长年生存、发展，因为我们不断地改革，这也是我这几年在东方的最深刻的体会：必须要调整，必须要适应。

1994年以来我们靠什么？最主要是三件事情，改制、解决历史遗留问题和风险控制。我2003年到任之后，第一件事就是不到两个月时间内就确定改制，当时外贸放开竞争人心涣散、纪律松散。我们为了留住人才，激发积极性，决定让主要骨干持股，就此开启了经营者持股改制。

另一件重要的事情，东方国际有很长的历史，遗留下来的问题较多，最多时竟有六十几个官司同时在打，单香港地产相关的案件金额就涉及数千万美元。对此，我们通过各种手段积极加以解决，目前已经基本完成对历史遗留问题的处理，可以说是轻装上阵。

还有一点就是风险控制，对我们来说非常有意义。贸易企业像银行一样，极易产生风险。比如货来了以后，一下子大幅跌价，像在铁矿石市场，突然下跌三成也并非罕见，对方不要货物了，怎么办？这些年来，集团下属企业基本上都建立了非常严格的风险控制制度，确实保证了集团风险可控，平稳增长。

绸缪整体上市

《上海国资》:回头看，如何评价2003年的经营者持股改制？

蔡鸿生:现在来看,可以说是独此一条,无其他路可走。因为公司的状况太过涣散,有些人混日子,有能力的不少离开了公司,管理层也不同程度地感到茫然，甚至有些失去了信心。我觉得很痛心，但是另一方面讲也是机不可失。当时其实已经有一些呼声，部分有追求的同事认为，改革势在必行，不要吃大锅饭。

这也是我们外贸公司“轻资产、重人力”的特质所决定的，包括国际货代物流，人的主观能动性非常重要。如果能够激活，就能产生一种行为效果。任其处于非激活状态，完全可能把企业拖垮。所以当时就选择了这样一条道路。

事实说明，东方国际改制十年多来，净资产翻了三十几倍。投资一万的，现在就是三十余万，这是非常直观的。为国家创造了财富，消费者得到了实惠，企业也发展得更加扎实和稳定。应该说，这种改制是外贸类企业生存和发展的重要形态之一。

《上海国资》:东方国际未有继续深化体制改革的打算吗？

蔡鸿生:2007到2008年的时候着手深化改革，本来还想在集团层面引进战略投资者，但是这个事情太复杂，由于种种原因，最后没有做下来。从我主观上讲，我一直希望能够推进。所以2009年就坚决做核心资产上市，当年完成方案，2010年2月份拍板、3月份停牌，到2011年3月5家公司完成工商变更登记，集团核心资产上市工作告一段落。我认为这个过程中，我们做得没有任何瑕疵、违规，极其规范。没有特别的关系，证监会也批了。

接下来，我认为还是要推进整体上市，然后根据条件和需要，国资逐步减持。现在我们集团百分之一百国有，上市公司中持股百分之七十多，这显然太高了，尤其不适合于外贸这样需要灵活决策、迅速反应的行业。