研究表明，薪酬机制已不再只是薪酬福利专家的问题,随着首席执行官和董事会越来越密切地参与，占公司总成本的百分之七十以上的薪酬机制现在已经成为一个高层管理问题。

薪酬机制比以往任何时候都更加受到关注，CEO们提出疑问：我们的支出将会得到什么样的绩效作为回报？薪酬成本产生了什么样的效用？

除此之外，薪酬委员会扮演的角色也正经历剧烈的变化，他们拥有了更大的权限来监督所有的薪酬方案以了解这些方案对于成本和风险的影响。

这种现象部分是由于政策和税收日趋增长的影响导致。令人担忧的是，这使得稀有的管理时间被用于确保运营合乎法规，而不是被用于为公司制定最优的薪酬战略。这将导致薪酬结构的彻底扭曲（例如确保税务的效率）而没有考虑这些结构是否带来了可持续的绩效。同样地，一个更严重的问题在于墨守陈规可能造成创新性被扼杀的风险，因为董事会会担心不一样的薪酬机制将引起不利的关注。

如何开发和提供一个有效的、能够改善绩效、储备人才并规避不必要风险的薪酬方案?毕竟，这些都是未来的挑战，正确制定薪酬计划对各家公司都至关重要。

薪酬计划的最终目标是使敬业且得到支持的员工做出最大的贡献。这是对绩效的追求不断研究得出的结果，因为公司试图扭转低效的绩效管理实践。当初，这种实践悄然流行是因为留住员工成为了首要任务。对许多公司而言，扭转现状的第一步是要了解目标绩效是怎样的。

薪酬机制的变化趋势

以下是Hay最近的一次调研，本次调研研究了在全球经济下滑以及其他全球性经济趋势的影响下，薪酬作为业务驱动因素，如何发生变化。研究是基于来自29个国家超过230家公司的高级人力资源从业者面对面的访谈，他们一共管理着超过470万员工，创造了大约4.5万亿美元的年收入。

研究发现了一些公司用来应付挑战的明确方法，这也昭示了薪酬机制的变化趋势：

使为绩效付薪成为现实：研究表明，建立一种绩效导向的企业文化越来越受到重视。这种文化将绩效指标和薪酬联系起来，刺激利润和收入增长。找出并奖励那些担当“关键人物”的角色: 公司将有限的薪酬更集中地支付给对于公司未来发展至关重要的员工身上：那些高绩效的，高潜能的，拥有稀缺技能的员工。他们还采取了一种全面的薪酬机制来提高敬业度：为关键人才提供清晰的职业路径，全球流动性和针对性的发展计划以及较高的货币奖励。

提高浮动薪酬：公司不断提高浮动薪酬的比例以增加对重点目标的关注，并且减少了固定的薪酬成本，降低了公司风险。同时他们减少过度支出或者支付过高的奖金，从而反映了对于绩效的更广泛的理解，包括品牌和社会责任。对于奖金计划中固有风险的评估也越来越频繁。

集权：奖励政策和方案越来越多地被收归总部。这是为了保证重点目标一致，也是为了降低成本和风险。公司试图找到全球一致性和地方机动性之间的理想平衡，以尽可能好地应对当地市场、文化、税收和法规。

市场对标：研究表明尽管人才市场相对稳定，市场目标依旧是关注的重点。这是为了能够确保对顶尖人才在市场上支付有竞争力的薪酬，同时公司并没有在其他方面付出更多报酬。

薪酬体系：风险VS负责任

风险管理伴随着薪酬体系的建立一直存在着。但是这一点并非总能够被完全理解和接受。信贷紧缩和经济减退已经促使许多政府和监管机构寻求更加紧密的措施来监控和监测薪酬体系中存在的风险。

这种表现的后果之一就是薪酬委员会作用的不断变化，委员会不再仅仅监督执行董事的薪酬，而且还要监管整个公司浮动薪酬的发放情况，特别是在风险方面。

另一个后果是要制定一系列具体的新政策来监管那些可支付薪酬的数目和类型、并通过已有的特定薪酬的税收政策来监管特定种类的薪酬，但是这些人为设置的限制自身也存在着风险。例如，一些公司试图规避退休金上限的规定，增加主要员工的养老金，尽管事实上，养老金所能起到的激励作用十分有限，而且与公司绩效毫无联系。另一些公司则增加固定薪金来补偿延期支付的奖金。换句话说，规定这个工具并不好用，在风险管理方面的效用是十分有限的。数量众多的监管行为可以说是阻碍了公司（特别是金融服务领域）关注与建立与战略切实相关的薪酬体系。