兼并收购是赌博游戏？

作为全球经济危机的先兆，2008年的信贷紧缩改变了整个交易的景观。尽管负债累累的财务状况使兼并收购活动中止，私人股权投资者的消失、基金投资的减少、出让非核心资产等支撑了资产负债表，这些因素增加了战略性兼并收购投资的机会。兼并收购的风险向来很高。对那些采取行动的人来说，决策是不是成为了一种冒险游戏？

这使Hay(合益)集团重新审视管理者如何使兼并收购的价值最大化。他们是否比预期付出了更高的代价？我们与收购市场资讯公司（金融时报集团的一部分）合作，询问全球商业领导在整合新收购的企业时的经验。

我们的调研显示在兼并收购的原因方面，实际运营的企业不一定与股东达成一致。尽管半数的受访者将公司发展作为兼并收购的驱动力，仅有4%将增加股东价值作为兼并收购的目的。

 

无形资产至关重要

事实上，交易常常达不到预期作用。分析家认为商业价值与组织、关系、人力资本等无形资产密切相关，这些应占到市值的75%。而参与调研的管理者认为不足三分之一的价值来源于这些无形资产。尽管人们越来越认识到无形资产从长远来看对整合成功的重要性，他们只花费1/4的时间来管理这个风险。

通过调研，Hay（合益）集团发现，在兼并收购中主要存在的问题有如下：

○ 公司低估了无形资产

●管理者通常将无形资产—包括公司文化和客户关系—仅视为市值的30%，而分析者预测该数值应占到的75%。

○ 购买者冒险破坏交易值

●由于低估了无形资产的价值，他们在整合过程中为它分配的资源不足。

●仅有38%的公司具备文化审慎

○ 无形资产管理影响整合的成功

●在审查评鉴中认真考虑无形资产的公司兼并成功的可能性是其他公司的两倍。

○ 对无形资产的不良管理会带来严重后果

管理者要关注：

●文化融合

●领导力变化

●了解目标公司的客户

●公司治理

○ 跨界交易时，对无形资产的处理更具挑战性。

○ 2/3的受访者（66%）认为更多的关注无形资产会提高兼并成功率。

○ 大多数领导者（61%）打算提高对无形资产的关注度，但是在兼并收购中如何获取无形资产数据上还需要指导。

另外，受压力驱使，开展交易的时间通常很紧，结果审查评鉴总是不够谨慎。

再者，人们通常较多的关注财务状况—这会导致对被收购公司价值的不完整认识。结果，成功的灵丹妙药—无形资产总是得不到应有的关注。

大多数为期90天的交易实施计划想通过整合“硬件”，如技术、财务和地产组合来快速盈利。然而，使无形资产或“软件”保持一致就更加困难了。

Hay(合益)集团“无形资产”模型包括3个因素：组织资本、关系资本和人力资本，详见图表1。

一开始就评估无形资产

管理者必须从兼并收购的一开始就评估无形资产。但是，由于对有形资产的确认和风险管理比较容易，对无形资产的审计比较困难，优先权可能仍然保留在前者。结果可能会很严重，如果不考虑无形资产，整合就会失败，协同作用也无法实现。

Hay(合益)集团的调研显示，管理者将无形资产视为总市值的30%，这些无形资产包括管理、品牌、客户及供应商网络、领导力和文化。相反，分析者认为在稳定的市场条件下，无形资产应占到市值的近75%。

调研数据显示：

○ 近1/3的购买者（31%）没有进行正式的无形资产审查。

○ 对无形资产进行过正式审查的公司中，70%认为他们的兼并是成功的。

○ 2/3（66%）的领导者认为更早、更多的关注无形资产会提高交易成功率。

○ 近1/3（61%）的领导者计划在下次交易中提高对无形资产的关注。

Hay(合益)集团的经验显示了打开视野的益处。尽管使文化一致无疑对成功非常重要，客户才是最为关键的。成功意味着：

○ 使客户关系管理方法达到一致。

○ 留住那些管理关键客户或供应商关系的个人。

○ 整合品牌价值和行为，特别是那些处在一线、直接与客户打交道的员工。

由于交易速度加快，管理者不会花费时间进行无形资产风险管理。Hay(合益)集团在调研中发现，人们常常在事后才会考虑到无形资产。

Hay(合益)集团全球兼并收购总监David Detrain说：“近期许多交易都是快速做出决定，常常只需要几天。对无形资产的审查评鉴在最好的状况下尚不够完善，如今更是被放到了次要位置。然而，现在我们看到了不注重无形资产整合导致的失败，整合后的‘一个组织’仍然以两个组织的方式运营，进而导致品牌混淆及关键人才的流失。”

 

整合的障碍：四个因素

障碍1：文化

根据Hay(合益)集团的研究，目标公司的文化问题是兼并后成功整合的最大挑战。这是个复杂的问题，在兼并收购中，需要考虑三个文化因素—国家文化，组织文化和管理文化。

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